Réduire les gaspillages pour mieux gérer les rushs

Le lendemain, à deux personnes, nous réalisons une première séance d’observation. Notre objectif est de comprendre l’exhaustivité des activités des collaborateurs (le processus) et de comprendre l’implantation des produits. Nous avons déjà remarqué que les déplacements des collaborateurs sont nombreux. Le jour suivant, nous revenons pour une deuxième séance, munis du plan d’implantation et du matériel nécessaire pour mesurer le temps par activité. Nous choisissons le meilleur emplacement pour observer, sans gêner. Dès l’ouverture et avec son accord préalable, nous observons les allées et venues de Margot. Elle accueille, prend les commandes, sert et encaisse les clients. Tandis que l’un de nous prend les mesures, l’autre matérialise sur le plan chaque déplacement par un trait de crayon. Cette façon de tracer les déplacements s’appelle diagramme Spaghettis. Nous comptabilisons les déplacements et nous les indiquons sur le plan (les chiffres indiqués à l’intérieur des bulles noires de la figure 1). Analyser et comprendre ensemble : Ce que nous apprend le diagramme (figure 1) La vitrine située juste à gauche de sa caisse, comprenant les yaourts, les salades de fruits… est déjà prête pour répondre au besoin des clients qui viendront commander leur déjeuner. Pourtant, pas un client n’a commandé de produits présentés dans cette vitrine. Imaginez le temps que gagnerait Margot ainsi que ses clients si cette vitrine était dédiée aux pains aux raisins, aux chaussons aux pommes et autres petites viennoiseries. De la même manière, les sachets sont bien loin, Margot y va quinze fois. Les sacs sont plus loin encore, elle y va trois fois. On voit facilement ce qui est améliorable. Pour gagner du temps, Margot de son côté, a son petit truc, elle met le sucre et les touillettes à disposition des clients. En se servant eux-mêmes, ces derniers gagnent quelques secondes. – Ce que nous apprennent les mesures (figure 2) Au total, ce jour-là, le coup de feu dure 42 minutes et les déplacements sont nombreux. Margot a réalisé 69 déplacements pour servir 33 clients. Le temps total de déplacement de Margot est supérieur à 10 minutes, soit près de 25% du temps. Le temps nécessaire pour servir un client est de 76 secondes en moyenne. Lorsque la file s’allonge, les clients patientent. D’ailleurs, ce matin-là, deux d’entre eux ont trouvé le temps trop long et ont décidé de quitter la file d’attente alors qu’elle était composée de 9 personnes. Servir un jus d’orange frais génère de l’attente, puisqu’à chaque fois, Margot doit laisser son doigt appuyé sur le bouton pour que le gobelet se remplisse. C’est un gaspillage important (30 secondes par jus pressé). Quatre clients en commandent. Impliquer et mettre en action : En milieu de matinée, plutôt que de communiquer nos conclusions à chaud, nous formons Margot et son manager à se faire leur opinion en se servant des mêmes outils. Le lendemain, nous les accompagnons lors du même coup de bourre pour qu’ils observent à leur tour une collègue de Margot. Les résultats sont quasiment similaires (déplacements, attente, temps par client). Nous partageons l’ensemble des résultats et les faisons réfléchir aux améliorations qu’ils pourraient mettre en place. Quelques semaines plus tard, nous revenons réaliser une observation. L’équipe nous accueille avec un grand sourire. Effectivement plusieurs choses ont changé. Les articles dans les vitrines ont changé de place, les sacs et sachets sont plus près de la caisse 2. En bref, les gaspillages ont été réduits et le temps nécessaire pour servir un client a diminué, il est maintenant de 63 secondes. C’est un beau premier résultat, mais ce qui est le plus plaisant, c’est surtout le sourire qu’ils arborent et la dynamique dans l’équipe.

Bertrand De Graeve – Fondateur et associé Cap Kaizen