Améliorer une situation
Dans une entreprise ou un service, il y a parfois des situations qu’il faut améliorer rapidement.
Il en va alors de la bonne santé de l’entreprise ou du service.
Pourquoi ?
Pour rappel, « Kaizen » au sens Japonais chez Toyota veut dire « amélioration continue des Hommes ».
Quoi ?
L’amélioration de cette situation sert donc à :
- Développer les personnes (équipe et managers)
- Introduire des premiers changements impactant progressivement la culture de l’entreprise
- Donner (redonner) du sens au travail, une direction claire, un objectif à atteindre
- Améliorer la performance du processus et donc de l’équipe.
Retours d'expérience
Améliorer la capacité à répondre aux demandes clients
- Secteur d'activité : Service informatique
- Actions: Montée en compétence de chaque membre de l’équipe par la culture du standard. Meilleure organisation de l’équipe, daily et management visuel permettant de mieux réussir les journées.
- Durée de la mission : 3 mois
- Nombre de personnes coachées : 7
- Résultat
Une équipe est responsable du maintien et de l’évolution d’une application utilisée par plusieurs BU (Business Unit) avec beaucoup d’utilisateurs dans différents pays.
L’équipe a du mal à produire ce qui est demandé par les utilisateurs. Le stock monte, les clients ne sont pas satisfaits, l’équipe est fatiguée et ne sait plus comment s’en sortir. Nous accompagnons l’équipe et changeons certaines pratiques :
- Fonctionnement en sprints permettant de mesurer le capacitif de l’équipe et d’obtenir des victoires rapides.
- Mise en place d’un management visuel de type kanban et daily meeting.
- Systématiser le fait de casser les problèmes en petit pour mieux les résoudre.
- Intégration d’indicateurs de performance (capacité, qualité, stock, satisfaction client).
- Rédaction de standards écrits par les plus experts pour assurer la montée en compétences des plus novices, un bon niveau de qualité et une meilleure maitrise des délais.
- Interviews régulières des utilisateurs (niveau de satisfaction après livraison, collecte d’opportunités pour s’améliorer).
L’équipe qui se sentait à bout de souffle a aussi été interviewée sur la mise en place de ces nouvelles méthodes, la note donnée a été de 8.71/10.
Les mots les plus employés lors du tour de table en fin d’accompagnement ont été : enrichissant, challengeant, métamorphose, fierté, dynamique…
Améliorer le processus de déploiement d’un ERP Comptable pour différentes BU
- Secteur d'activité : Service informatique
- Actions: changement de process de déploiement (Agile vs Cycle en V), formation aux méthodes agiles et accompagnement tout au long du projet.
- Durée de la mission : 1 an
- Nombre de personnes coachées : 80
- Résultat
Une équipe dans une DSI (Direct des Systèmes d’Information) a la charge d’accompagner les BU (Business Unit) du groupe à la mise en place d’un nouvel ERP comptable.
Les changements d’ERP des premières BU ont été longs et difficiles. Nous accompagnons l’équipe à changer sa façon de faire.
L’équipe passe alors d’une méthode où le changement se fait en une seule fois après plusieurs mois (cycle en V) à une livraison pas à pas sur un environnement de test avant d’effectuer le changement en production (méthodes Agiles).
En plus de ces livraisons par petit bout de valeur (quelques fonctionnalités à chaque sprint), l’équipe a également changé plusieurs de ses façons de faire :
- Organisation de visites terrain chez les utilisateurs pour mieux comprendre les spécificités locales et renforcer le lien avec les utilisateurs.
- Intégration des DATA petit lot par petit lot en s’assurant d’une qualité de données sans faille.
- Mise en place de rituels (Daily et rituels agiles).
- Intégrer le management visuel et les indicateurs de performance.
- Casser les problèmes en plus petit, les résoudre au fur et à mesure.
- Interviewer les clients pour obtenir des feedbacks et s’améliorer.
L’équipe qui se plaignait beaucoup de la qualité de vie au travail a été interviewée sur la mise en place de ces nouvelles méthodes, la note donnée a été de 8.37/10.
Avec tous ces changements et les efforts que cela demande, on ne peut qu’être satisfait du retour des équipes.
Comment ?
La phase de préparation et de diagnostic
L’objectif est de réaliser un diagnostic global sous 3 angles :
- Les clients pour en comprendre les insatisfactions et attentes majeures,
- Les collaborateurs & le management pour identifier la nature des « irritants », comprendre la culture professionnelle et collaborative.
- La Performance Opérationnelle des processus sous les aspects qualité, stock, délai ainsi que la mesure des temps passés afin d’identifier les « gaspillages » de ressources (déplacements inutiles, temps perdu…)
L’atelier
- Description du principe Lean & Agile
Le Coach donne une définition simple et claire du concept dont il est question dans le module (Ex. : « La qualité, c’est faire bon du 1er coup »)
- Appropriation
L’équipe s’approprie le principe au travers d’un exemple de la vie courante. (Ex. : Les attentes des clients dans un supermarché)
- Expérimentation
L’équipe observe, se rend compte, identifie le problème le long du processus, les causes dans son contexte (Ex : Non qualité, gaspillages, variabilité, bac rouge & 5 pourquoi.)
- Brain storming des actions à mettre en place
Suite à l’observation, l’équipe met en commun ses observations et réfléchit collectivement à des idées d’amélioration à mettre en place tout de suite pour améliorer la performance
La phase d’implémentation
- Expérimenter, mesurer, ajuster et en tirer des enseignements :
La partie « Plan » du PDCA ayant été réalisée lors des ateliers, l’équipe, sous l’œil attentif des coachs, expérimente de nouvelles façons de faire, elle rend visible, mesure, ajuste ses standards et en tire des enseignements.
- Guider l’équipe et les managers :
Le coach challenge, soutient l’équipe et le manager et montre le geste de la résolution de problème. Il met en place avec l’équipe un rituel autour du plan de progrès.
- Soutenir l’équipe :
Le manager aide l’équipe à résoudre ses problèmes et met en pratique la posture du manager Lean : engager, développer, challenger, aller voir sur le terrain et supporter. Le Sponsor challenge également l‘équipe par le questionnement, notamment lors de la visite de mi-implémentation.
Nous cultivons un lien fort avec le sponsor et le management pendant toute la mise en place de la démarche. Dès la phase de préparation, nous les embarquons dans l’aventure (questionnement, prise de parole, visites terrain…). Nous cherchons à ce que le sponsor devienne l’animateur de la démarche et assure ainsi la pérennité de la démarche.
Vous souhaitez en savoir plus ?
Contactez-nous, nous partirons de vos besoins pour bâtir ensemble une solution qui vous conviendra.