Le Lean dans les institutions financières
Pourquoi intégrer le lean dans les institutions financières
Intégrer le Lean dans les institutions financières, c’est se mettre en projet autour de sujets d’améliorations qui font sens pour les collaborateurs, pour les clients et en conséquence pour l’entreprise.
Avec cette démarche, vous pouvez :
Améliorer la qualité de vie au travail des équipes
- Des meilleures interactions entre les équipes, des processus plus efficaces et une diminution nette du nombre d’irritants ;
- Des indicateurs qui s’améliorent : stock, productivité, QVT, absentéisme, turnover ;
- Des collaborateurs plus engagés et en capacité de résoudre des problèmes.
Augmenter le niveau de satisfaction des clients
- Des échanges plus réguliers vous permettant de récolter des verbatims précis qui seront les points de départ de votre démarche d’amélioration ;
- Des indicateurs qui s’améliorent : délais, qualité, satisfaction clients ;
- Des clients plus fidèles qui vous choisissent pour votre rapidité et votre qualité de service.
Nos retours d’expérience et cas pratique du Lean dans les institutions financières
Obtenir son prêt immobilier dans un meilleur délai
- Comprendre les irritants du point de vue du client et des parties prenantes internes ;
- Mesurer la performance et l’améliorer ;
- Développer et rendre pérenne la capacité de l’équipe à résoudre des problèmes.
Secteur d’activité : Banque, fonction Back Office
Actions : Comprendre et réduire les non-conformités, organiser la montée en compétences, standardiser quelques pratiques clés. Piloter et prioriser en tenant compte du délai client.
Durée de la mission : 4 mois
Nombre de personnes coachées : 12 -15 personnes
Résultat
Contexte et actions : Dans un organisme de crédit immobilier filiale de la SNCF et de la Banque Postale, les clients ont fait remonter des insatisfactions qui ont conduit la direction à lancer une démarche d’amélioration.
Dans ce cadre, le service back-office a été identifié comme prioritaire afin de résoudre les problèmes de qualité, de délais et de capacité…
Le diagnostic fait apparaitre que :
- La répartition des rôles et responsabilités est peu claire ;
- Un niveau de compétences très hétérogène ;
- Une réelle surcharge et des employés en souffrance ;
- Des clients peu satisfaits (qu’ils obtiennent ou non leurs prêts)…
A la suite du diagnostic, nous avons :
- Initié l’équipe aux principes et pratiques du lean ;
- Accompagné la mise en place des outils Lean nécessaires à la réussite de la mission (les outils de mesure de la performance du processus, les bacs rouges pour diminuer les REDO (non-qualité) et les délais de réponse associés à chaque typologie de demande ;
- Repéré les compétences clés et animé la montée en compétences ;
- Accompagné à la résolution de problèmes et aux points de blocage éventuels (ex: animation de rituels managériaux).
Gagner en qualité de vie au travail tout en augmentant la productivité
Respecter les délais réglementaires de traitement des réclamations et réduire les tensions au sein de l’équipe.
Secteur d’activité : Banque, Service Consommateurs
Actions : Rendre visuel et compréhensible le flux et l’encours. Piloter l’activité journalièrement en laissant l’équipe s’autoorganiser. Mettre en place les indicateurs de pilotage opérationnels orientés clients.
Durée de la mission : 4 mois
Nombre de personnes coachées : 6 personnes
Résultat
Contexte et actions : Le service, chargé de traiter les réclamations clients, était en état de saturation. Le départ de deux collaboratrices avait entraîné une augmentation du stock de réclamations à un niveau record : 206 dossiers en attente. Le respect des délais réglementaires devenait de plus en plus difficilement tenables, générant insatisfaction client et tensions au sein de l’équipe. Malgré tous ses efforts, la manageuse ne parvenait pas à sortir de l’impasse.
Le diagnostic a fait apparaitre que :
- Le stock en entrée est au plus haut ;
- L’encours de dossiers est inégalement réparti sur l’équipe et atteint un niveau élevé ;
- Les délais s’allongent parfois au-delà du délai réglementaire ;
- Les clients sont mécontents et viennent aux nouvelles ;
- Le moral de l’équipe est au plus bas.
A la suite du diagnostic, nous avons :
- Initié l’équipe aux principes et pratiques du lean ;
- Rendu visuel le flux et les encours (voir exemples visuels avant et après ci-dessous) permettant à l’équipe de changer de point de vue sur sa méthode de travail ;
- Bousculer les habitudes de l’équipe en les aidant à se préoccuper davantage de ce qu’il faut terminer plutôt que de ce qu’il faudrait commencer ;
- Accompagné à la résolution de problèmes et aux points de blocage éventuels (ex: animation de rituels managériaux).
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