Piloter n’est pas constater.
Dans le précédent post, nous évoquions l’importance de choisir des indicateurs qui permettent de comprendre, d’anticiper et de s’améliorer.
Mais même les meilleurs indicateurs ne servent à rien si l’on se contente de les commenter.
Constater, c’est observer un résultat.
Piloter, c’est développer la capacité de l’équipe à agir sur ce résultat.
Face à un indicateur, l’animateur ou le manager ne devrait pas seulement commenter ou demander : « Pourquoi sommes-nous dans le rouge ? »
Il pourrait plutôt questionner ainsi :
• Qu’apprenons nous de cette situation ?
• Quels faits observons nous sur le terrain ?
• Quelles sont les causes que nous pouvons vérifier ?
• Qu’est-ce qui empêche aujourd’hui d’atteindre la cible ?
• Quelles idées l’équipe propose-t-elle pour progresser ?
• Quelle expérimentation allons-nous mener ?
• Comment saurons-nous que nous avons appris quelque chose ?
Ces questions changent la posture du manager.
L’objectif n’est plus de trouver immédiatement la solution.
L’objectif est de développer les compétences de résolution de problèmes de l’équipe.
Car en Lean, la performance durable ne vient pas seulement des indicateurs.
Elle vient surtout de la capacité des femmes et des hommes à les améliorer.
