En accompagnant des équipes opérationnelles, j’observe très souvent les Daily meetings… Et je m’interroge régulièrement sur leur valeur réelle.
Le Lean est pourtant clair :
↗️ se synchroniser,
↗️ traiter les problèmes,
↗️ décider vite,
↗️ et avancer ensemble vers un objectif commun.
Réunions courtes, fréquentes, debout, autour d’un management visuel servant à la fois d’ordre du jour et de compte rendu.
Une logique de juste‑à‑temps et de jidoka.
Dans la pratique, beaucoup d’équipes utilisent encore les mêmes questions individuelles :
“Qu’ai‑je fait hier ?
« Que vais‑je faire aujourd’hui ?”
Le problème avec ces questions ?
❌ peu de lien avec la réussite du sprint et du projet
❌ peu de collaboration
❌ peu de décisions collectives
Or le Scrum Guide ne prescrit aucune question standard. Il insiste sur la progression vers l’objectif, la levée des obstacles et la construction d’un plan d’action collectif.
D’où des questions plus puissantes, posées ensemble, devant le management visuel :
– Quelles US devons‑nous sortir aujourd’hui pour réussir ?
– Comment nous organiser pour y arriver ?
– Quels obstacles pourraient nous en empêcher ?
Et le lendemain, la boucle d’amélioration :
– Quelles US devions‑nous sortir hier ?
– Y sommes‑nous arrivés ? Pourquoi ?
✅ Objectif collectif clair
✅ Management visuel au service de la compréhension immédiate
✅ Questions pensées pour maximiser la valeur
In fine, l’équipe peut se challenger sur l’effort (la durée du Daily) mais uniquement après avoir atteint la valeur attendue.
La qualité d’abord. Le chrono ensuite.
Toujours les mêmes résultats ? Et si le problème venait de la méthode
Même méthode = même résultat !Et pourtant… dans beaucoup d’entreprises, on continue à faire exactement pareil en espérant que, cette fois, cela fonctionnera mieux.Un peu comme secouer une télécommande quand les piles sont mortes...On veut pourtant des délais plus...
